• 深度解析谷歌、阿里、華為等世界500強的績效考核

    貴客云 2021-07-08 17:44 閱讀 202

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    科學的目標設定與績效考核?


    目標設定是績效考核的開始,也是績效考核最終能否成功的關鍵;科學的設定目標不僅可以推動實現公司業務目標而且可以激發員工內在潛能,使員工更有成就感和價值。


    什么目標設定是科學、合理的?對實現組織戰略目標是有幫助的?看似完美的組織戰略是否可以通過績效考核實現?


    我們一起通過了解世界500強IBM、Google、GE、阿里巴巴、華為的實際案例,看看它們是如何設定績效目標。


    ①IBM-Checkpoints五維度進行目標設定和分解


    IBM之前的績效管理系統稱之為PBC(個人業績承諾:Personal Business Commitment)。


    在2016年下半年進行績效變革,PBC由原來的年度考核變為季度考核,所以目標設定的頻率也需要更快、更敏捷。


    IBM除了在目標設定的頻率上有所調整,依然使用KPI績效考核工作。績效考核使用Checkpoints系統,也稱之五維度績效考核系統:


    ? ? 業務成果(Business Results)

    ? ? 成就客戶(Client Success)

    ? ? 創新為要(Innovation)

    ? ? 團隊責任/團隊貢獻(Responsibility to others)

    ? ? 個人技能(Skills)


    下方表單即為員工在填寫自己的績效考核目標時所填寫的表單,使用KPI的目標設定方式:


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    不管是使用KPI,還是OKR還是平衡記分卡,都是量化的工具。關于各類績效工具的這一點,是共性的。


    怎樣的目標設定是科學的呢?有一條必不可少的因素:量化!可衡量!量化的目標設定是科學目標設定的基礎。


    ②Google考核緯度


    Google的考核分為兩個:


    ? ? 工作業績完成度:具體工作指標(使用的考核工具為OKR)

    ? ? 能力表現:完成這些目標的行為是否符合公司價值觀(基于Google的能力模型)


    ③GE績效考核體系


    GE的績效考核一直走在世界的前列,GE首先提出績效考核、末位淘汰等。


    GE的考核體系分為兩個維度:工作業績、價值觀(行為表現)。


    在2015年之前GE采取強制分布的形式,在2015年以后已經取消了強制分布,希望員工更多的向創新和變革的道路中前進。


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    ④阿里巴巴績效考核組成


    阿里巴巴的績效考核和GE的績效考核有很多相似的地方。


    阿里巴巴的績效考核由兩部分組成:


    ? ? 業績考核KPI:目標的完成情況;完成目標的過程中所展現的勝任能力和職業素養價值觀考核:行為考核


    比重:業績/價值觀考核各占50%,價值觀考核不及格則績效考核不及格。


    下圖為阿里巴巴的價值觀考核,稱之為“六脈神劍”:將各個價值觀考核分為1-5分,每個分值有相應具體的行為表現/要求,隨著分數的增加,對行為的要求越來越嚴格,整個價值觀總共30分,由上級通過日常觀察進行評估打分。


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    ⑤華為中高層考核


    華為中高層考核:述職+KPI考核。


    述職是一種行為形式方式,可以采取述職的方式進行考核,述職參考模板:


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    以上內容總結:


    科學績效考核因素:


    ? ? 考核雙維度:工作業績(KPI/BSC/OKR)+價值觀/能力

    ? ? 考核客觀化:量化與非量化

    ? ? ?數據要檢驗:數據收集/匯總/審核

    ? ? ?考核人素質:參加培訓、提高績效管理能力


    非量化考核類別:價值觀考核;能力考核;重要事件考核;挑戰性事件考核;自評(描述);他評(描述);360度評估;面試/述職;個人發展目標。


      

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    績效考核等級與標準


    ①IBM績效考核等級與標準


    IBM五個維度的目標考核(業務目標、成就客戶、創新為要、團隊責任/團隊貢獻、個人技能)劃分為三個考核等級優秀(exceeds)、達標(achieves)、期待改進(expects more)。


    IBM之所以將績效考核等級從五級調整到三級,目的是考核簡單化。


    ②Google五級績效考評


    Google是五級績效考評:需要改進、一貫符合預期、超過預期、超預期很多、杰出。這五級績效考評也與Google的用人原則有關:鼓勵優秀。


    ③微軟績效考核等級


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    績效考核等級的設定不是單一和局限的,更重要的是HR需要讓中層管理者或者評價人了解等級的目的和評分的標準。


    HR在績效考核等級結果評定出來后,對于結果要進行相應的矯正,明確各評價人對各個等級的要求和標準,使全公司對等級的標準認知趨于一致。

      


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    強制分布的利與弊


    強制分布在績效考核的過程中,可以用,也可以不用,有利有弊,現在為大家解析強制分布的利弊。


    ①GE的強制分布


    強制分布也稱為正態分布曲線,由GE的CEO杰克.韋爾奇設計實施,直到2015年GE才取消強制分布。


    雖然GE明確取消了強制分布,實則GE實施強制分布那么多年,很多人員腦海中有強制分布的概念。


    所以在實際實施的過程中,評估人員依然會采取正態分布的比例進行相應的評估。


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    ②騰訊的強制分布


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    ③阿里巴巴如何活用強制分布


    A. 小團隊(低于6人不參與強制分布,和其他團隊一起參考)

    B. 強制分布比例可以靈活(20—30%的優)

    C. 選擇部分等級參與強制分布(只強制優的比例)

    D. 有強制分布,無強制淘汰

    E. 不強迫使用,推薦使用強制分布

    F. 適當調整強制分布比例

      


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    績效面談的準備與流程


    HR對中層管理者進行績效面談培訓,讓管理者了解面談的技巧、步驟。


    在面談之前,面談人員要對被面談者的基本情況、考核結果、優秀/不良原因等進行前期準備和了解。


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    不同考核等級員工的面談策略


    績效考核結果是晉升、辭退的依據:


    A. 優秀—優先或提前晉升

    B. 良好—正常晉升

    C. 稱職—延緩一期

    D. 不足—重新學習和考察

    E. 不勝任—降級、辭退


    績效不佳的原因分析:


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    不同考核等級員工的面談策略:


    A. 優秀員工:認可與發展

    B. 中等員工:鼓勵與提升

    C. 有待改進員工:建議與改善

      

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    如何處理長期低績效員工


    個人績效表現改進計劃,對于經各項考核被認為不能勝任現有工作崗位的員工,公司應本著提升員工個人技能,激勵職業潛能的原則,為其提供相應的培訓和調崗,以保證公司同員工的共同發展。


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    —END—


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    文章來源于 HR百科互助社

    分類: 科技 關鍵詞: 績效分析系統
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